一家企业有三个核心部门，分别是生产、销售和财务。
生产暂且不说，相比后两者目前司特公司的生产方面还是让宋援朝满意的，可在销售和财务方面，却有些不尽人意了。
倒不是他们的工作做的不好，从实际成绩来看还是不错，可在宋援朝认为却有许多不足。
当然，这也不能怪这两个部门的负责人，因为目前市场现状和许多政策的原因，使得有些工作展开有相当的难度，比如销售公司就是这样，孙耀良不是没看到这点，但在实际工作中却很难达到宋援朝的要求，尤其是面对销售和市场迅速扩张之下，忽略了其他方面也是情有可原。
至于财务这一块就更不用说了，司特公司的财务部从最初成立到现在都是在原基础上形成的，财务部无论从财务经理到下面的普通会计、出纳这些职位，基本都是从原本的国企财务转变过来的。
如果单单以做账的水平和能力来说，这些人还是胜任的，但从一家大型公司的总部财务角度来看，他们在工作中并没有“大财务”的概念，只是各自负责一摊，把账做好，不出差错而已。
这样的财务部并不符合宋援朝的要求，宋援朝需要的不是一个仅仅能做好账能做账的财务，他要的是一个能够从财务角度体现企业管理价值，做到从财务角度上协助企业管理，进行数据分析并及时提出问题的财务部。
说句实话，当宋援朝看到报表里的数据时心里是有些恼火的，可当听完孙耀良的解释，同时对方诚恳地承认了错误后，宋援朝冒起来的火渐渐压了下去。
孙耀良有错，但这个错很大问题并不在于他，而在于当初制定这个经销商分级制度不完善和忽略了目前计划和市场并行的现实情况。
此外财务部的问题也不容忽视，司特公司虽然是合资企业，可它这个合资企业有着不同，说白了是有部分先天不足的。
应安妮是司特公司的大股东，名义上的老板，但在当初推动合资的时候，应安妮手上并没有一个完整的团队，除了露丝外，应安妮所注册的公司其实就是一个空壳子。
合资之后，新的团队组成有些差强人意，尤其是财务这一块，依旧沿用之前分厂的人员，这样的财务部在最初运行没什么问题，可随着企业的不断发展，能力的不足和传统思路的局限性就暴露出来了。
现在财务部是由应安妮管着，从这点来说应安妮是财务部的老大，实际的财务总监。
可应安妮不是财务出身，她学的是管理，而且又没有丰富的财务知识，从这点来看出现目前的情况也是必然。
宋援朝沉思起了，司特公司今年是第二年，去年的主要任务是布局和市场推广，而在今年大致的布局已经完成了，随着再过两个月羊城的分厂正式投产，从华北到华东再到华南，然后中原包括西南西北地区大致覆盖，那么接下来的重心就是依托布局对国内市场的全面发展。
这是一个非常重要的策略，宋援朝打算用两到三年时间完成这个计划，一旦计划完成司特公司在国内市场就占据了绝对主动，先一步拥有了完整的市场体系。那么未来国际饮料（食品）巨头进入中国，以司特公司的先手而言，未必没有一拼之力。
八十年代改革开放初期到九十年代初期，这十多年里市场包括企业都处于野蛮发展的程度，许多后世赫赫有名的企业和品牌都是在这个时间段打下的基础，如果错过了这个黄金时间，那么未来可想而知。
时不待人，宋援朝感受到了紧迫感，司特公司也是在这种情况下迅勐发展的。可这样的发展过程中，必然会出现这样那样的问题，宋援朝也不得不承认这个事实。
“耀良，你觉得经销商制度和我们之前使用的直供销售制度哪一个好？”宋援朝抽了口烟，对一旁的孙耀良问道。
孙耀良有些意外，他没想到宋援朝突然会问他这个问题。
当即孙耀良皱眉想了想，过了片刻才道：“这个我也说不上来……。”
“这有什么说不上来的？你可是销售公司的总经理，对于销售制度你最有发言权了，怎么？和我还藏着掖着？”
“呵呵，这怎么可能，对别人或许，可对你三哥自然是有什么说什么的。”孙耀良笑着摇摇头，接着神色正了正道：“这两个制度在我看来各有利弊吧。”
宋援朝抬手做了一个让他继续说的手势。
孙耀良说道：“我们先说之前使用过的直供销售模式，这个模式的好处是显而易见的，直供销售就是跳开传统的中间商（经销商）环节，直接控制销售终端。这个模式的好处也在这里，跳开传统的中间商（经销商）环节，首先产品毛利率有一定的上升，其次能够直接面对市场，第一时间得到市场信息的反馈。此外因为直接控制了销售终端，对市场的覆盖也做到了最细致。”
“但弊端也是实实在在的，在市场体量还小的情况下，这样的模式操作起来并不难，可一旦市场扩大，尤其是现在面对整个全国市场，要做到这一步就不是那么容易了。说白了一个是在于人，另一个在于实际管理的难度，直供销售模式需要业务员深入市场一线，直接控制终端，就以当初的金陵一地为例，当初在本地进行直供销售模式就需要十几个业务员，如果是全国各省市的话，这个人员的数字是相当惊人的。”
“这些人员从哪里来？又怎么管理？在管理中会不会出现不可避免的问题？如果管理失控怎么办？另外，人员成本支出，团队的结构，每个月的业务考核，实际操作等等……要知道这不是区区几个人十几个人，也不是几十上百个人，按照之前的直供模式来进行操作，所需要管理的人员数量我简直无法想象。”
宋援朝默默点了点头，这的确是一个问题，也是在司特公司成立之后，司特公司除去金陵本地外在全国市场并没有继续进行直供销售模式的主要原因。
直供销售模式虽然好，但需要的人员实在是太多了，而且人一多管理的难度就成倍增长，这不是一加一这么简单。
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“经销商制度的有利在于通过对方固有渠道快速市场覆盖，各地区的经销商终端销售渠道是现成的，能够节约我们大量进入市场和上架的时间，而且在成本方面来看，虽然直供销售的成本更低，毛利率更高，但考虑到单次批量出货和配送来讲，实际上的成本计算下来并差不多了多少。”
“此外，就是管理方面了，按照地域划分，我们只需要对经销商进行管理，这也大大减轻了销售管理的强度，便与把人力从繁琐的具体工作中解脱出来。”
“当然，经销商模式的弊端也是实实在在的，这个问题刚才我也解释过了，也是客观存在的，而且从目前来看要彻底解决这个问题恐怕难度很大。三哥，说句实话，我对这个问题不是没考虑过，可从现在角度来看，我认为暂时没有太好的解决办法，除非……。”
说到这，孙耀良看了宋援朝一眼，想了想道：“除非目前经销商的结构体系发生彻底改变，市场化完全取代现有的计划制，国有企业和集体性质的企业的作用减退……，但我觉得这恐怕短时间内还做不到。”
孙耀良有句话完没说完全，但宋援朝却听明白了他的意思。
现在的经销商基本都是国有企业或者大集体企业，比如各地的供销社、百货公司、食品公司等等，他们掌控着百分之九十以上的市场渠道，司特公司的产品在全国铺开，根本绕不过他们。
除非司特公司在全国推广直供销售模式，用这个手段进行弯道超车，从而直接控制住市场终端。但这样做法在理论上可行，但实际上根本不可能，而且一旦这么做了还会导致利益上的冲突。
全国市场可不是金陵本地的单一市场，当初宋援朝在金陵进行这样的销售模式关键在于背后有南都作为靠山，南都本就是金陵的地头蛇，做这些事虽然会让供销社、百货公司、食品公司甚至果品公司这些渠道有意见，可作为在同一家城市有历史也有一定级别的企业来说，他们也拿南都没什么办法。
可一旦在全国市场这么做了，利益冲突就来了，其他地方的这些经销商难道就不会作出反应？要知道别说现在了，哪怕是十几二十年乃至更久之后，地方保护主义依旧存在，你这么干等于在抢人饭碗，那个地方会眼睁睁看着你这么做的？
沉思了良久，宋援朝心里长叹了口气。
用杰克马在后世的一句话来形容，理想很丰满，现实却很骨感。
有些问题宋援朝明明已经看见了，可鉴于目前的许多实际情况却没办法改变，这或许就是一种无奈吧。
生产暂且不说，相比后两者目前司特公司的生产方面还是让宋援朝满意的，可在销售和财务方面，却有些不尽人意了。
倒不是他们的工作做的不好，从实际成绩来看还是不错，可在宋援朝认为却有许多不足。
当然，这也不能怪这两个部门的负责人，因为目前市场现状和许多政策的原因，使得有些工作展开有相当的难度，比如销售公司就是这样，孙耀良不是没看到这点，但在实际工作中却很难达到宋援朝的要求，尤其是面对销售和市场迅速扩张之下，忽略了其他方面也是情有可原。
至于财务这一块就更不用说了，司特公司的财务部从最初成立到现在都是在原基础上形成的，财务部无论从财务经理到下面的普通会计、出纳这些职位，基本都是从原本的国企财务转变过来的。
如果单单以做账的水平和能力来说，这些人还是胜任的，但从一家大型公司的总部财务角度来看，他们在工作中并没有“大财务”的概念，只是各自负责一摊，把账做好，不出差错而已。
这样的财务部并不符合宋援朝的要求，宋援朝需要的不是一个仅仅能做好账能做账的财务，他要的是一个能够从财务角度体现企业管理价值，做到从财务角度上协助企业管理，进行数据分析并及时提出问题的财务部。
说句实话，当宋援朝看到报表里的数据时心里是有些恼火的，可当听完孙耀良的解释，同时对方诚恳地承认了错误后，宋援朝冒起来的火渐渐压了下去。
孙耀良有错，但这个错很大问题并不在于他，而在于当初制定这个经销商分级制度不完善和忽略了目前计划和市场并行的现实情况。
此外财务部的问题也不容忽视，司特公司虽然是合资企业，可它这个合资企业有着不同，说白了是有部分先天不足的。
应安妮是司特公司的大股东，名义上的老板，但在当初推动合资的时候，应安妮手上并没有一个完整的团队，除了露丝外，应安妮所注册的公司其实就是一个空壳子。
合资之后，新的团队组成有些差强人意，尤其是财务这一块，依旧沿用之前分厂的人员，这样的财务部在最初运行没什么问题，可随着企业的不断发展，能力的不足和传统思路的局限性就暴露出来了。
现在财务部是由应安妮管着，从这点来说应安妮是财务部的老大，实际的财务总监。
可应安妮不是财务出身，她学的是管理，而且又没有丰富的财务知识，从这点来看出现目前的情况也是必然。
宋援朝沉思起了，司特公司今年是第二年，去年的主要任务是布局和市场推广，而在今年大致的布局已经完成了，随着再过两个月羊城的分厂正式投产，从华北到华东再到华南，然后中原包括西南西北地区大致覆盖，那么接下来的重心就是依托布局对国内市场的全面发展。
这是一个非常重要的策略，宋援朝打算用两到三年时间完成这个计划，一旦计划完成司特公司在国内市场就占据了绝对主动，先一步拥有了完整的市场体系。那么未来国际饮料（食品）巨头进入中国，以司特公司的先手而言，未必没有一拼之力。
八十年代改革开放初期到九十年代初期，这十多年里市场包括企业都处于野蛮发展的程度，许多后世赫赫有名的企业和品牌都是在这个时间段打下的基础，如果错过了这个黄金时间，那么未来可想而知。
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“耀良，你觉得经销商制度和我们之前使用的直供销售制度哪一个好？”宋援朝抽了口烟，对一旁的孙耀良问道。
孙耀良有些意外，他没想到宋援朝突然会问他这个问题。
当即孙耀良皱眉想了想，过了片刻才道：“这个我也说不上来……。”
“这有什么说不上来的？你可是销售公司的总经理，对于销售制度你最有发言权了，怎么？和我还藏着掖着？”
“呵呵，这怎么可能，对别人或许，可对你三哥自然是有什么说什么的。”孙耀良笑着摇摇头，接着神色正了正道：“这两个制度在我看来各有利弊吧。”
宋援朝抬手做了一个让他继续说的手势。
孙耀良说道：“我们先说之前使用过的直供销售模式，这个模式的好处是显而易见的，直供销售就是跳开传统的中间商（经销商）环节，直接控制销售终端。这个模式的好处也在这里，跳开传统的中间商（经销商）环节，首先产品毛利率有一定的上升，其次能够直接面对市场，第一时间得到市场信息的反馈。此外因为直接控制了销售终端，对市场的覆盖也做到了最细致。”
“但弊端也是实实在在的，在市场体量还小的情况下，这样的模式操作起来并不难，可一旦市场扩大，尤其是现在面对整个全国市场，要做到这一步就不是那么容易了。说白了一个是在于人，另一个在于实际管理的难度，直供销售模式需要业务员深入市场一线，直接控制终端，就以当初的金陵一地为例，当初在本地进行直供销售模式就需要十几个业务员，如果是全国各省市的话，这个人员的数字是相当惊人的。”
“这些人员从哪里来？又怎么管理？在管理中会不会出现不可避免的问题？如果管理失控怎么办？另外，人员成本支出，团队的结构，每个月的业务考核，实际操作等等……要知道这不是区区几个人十几个人，也不是几十上百个人，按照之前的直供模式来进行操作，所需要管理的人员数量我简直无法想象。”
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“此外，就是管理方面了，按照地域划分，我们只需要对经销商进行管理，这也大大减轻了销售管理的强度，便与把人力从繁琐的具体工作中解脱出来。”
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说到这，孙耀良看了宋援朝一眼，想了想道：“除非目前经销商的结构体系发生彻底改变，市场化完全取代现有的计划制，国有企业和集体性质的企业的作用减退……，但我觉得这恐怕短时间内还做不到。”
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现在的经销商基本都是国有企业或者大集体企业，比如各地的供销社、百货公司、食品公司等等，他们掌控着百分之九十以上的市场渠道，司特公司的产品在全国铺开，根本绕不过他们。
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全国市场可不是金陵本地的单一市场，当初宋援朝在金陵进行这样的销售模式关键在于背后有南都作为靠山，南都本就是金陵的地头蛇，做这些事虽然会让供销社、百货公司、食品公司甚至果品公司这些渠道有意见，可作为在同一家城市有历史也有一定级别的企业来说，他们也拿南都没什么办法。
可一旦在全国市场这么做了，利益冲突就来了，其他地方的这些经销商难道就不会作出反应？要知道别说现在了，哪怕是十几二十年乃至更久之后，地方保护主义依旧存在，你这么干等于在抢人饭碗，那个地方会眼睁睁看着你这么做的？
沉思了良久，宋援朝心里长叹了口气。
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