第五百七十二章 试论述我国汽车企业多品牌之路（《梦想充电站》求收藏）-无人驾驶汽车好处和坏处英语作文
第五百七十二章 试论述我国汽车企业多品牌之路（《梦想充电站》求收藏）-无人驾驶汽车好处和坏处英语作文-无人驾驶帝国-一本书
无人驾驶帝国
作者：无人车来也
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无人车来也的短篇小说《梦想充电站》，为汽车梦充电！求收藏！求推荐！！
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沈笑夫继续答题：
第三个误区是，以为用多品牌来替代原先的弱势品牌便可以让企业有一个新的开始，而不用去清理原来的历史包袱，这种想法未免过于天真。
所有的品牌都有其发展的历史沿革，回顾起来所有今天的强势品牌都是发端于一个弱小的开始，虽然它们一开始的目标客户和首款产品各不相同，但是鲜有因为简单换名而成功的。
相反，成功的品牌都是在持之以恒的改进后才有了今天。
再以韩国的现代汽车为例，当年现代汽车的品牌在北美市场曾经因为产品质量问题而名誉扫地。
但韩国人并没有打退堂鼓更没有换品牌，而是在产品质量上下大力气整改，以求彻底改变消费者对其品牌及产品的印象。
在连续多年在北美市场的消费者质量评比中名列前茅后，现代汽车的辛苦耕耘终于有了收获。
在北美市场整体疲软的2009年上半年，现代汽车一枝独秀，成为了唯一一家销售和市场份额都增加的外国汽车企业。
第四个误区是，认为多品牌是快速提高销售收益的捷径。
这个假设是认为多品牌战略可以在维持成本不变或略微提高的基础上，通过多品牌运作来覆盖更宽泛的市场从而获得更高的销售收入。
从理论上说，多个品牌固然可以比单一品牌覆盖更多的细分市场。
但是假如据此就认为，多品牌的单位运营成本一定比单一品牌的单位运营成本低，则是犯了简单化的错误。
这里往往容易被忽视的便是企业组织由于多品牌运作而导致的复杂度大幅提升的问题，以及由于这个问题而导致的企业运营成本的大幅提高风险。
尽管从理论上说，通过在供应链各环节的资源共享和服务共享，以及产品平台的共享等措施有可能提供潜在成本节约的空间。
但如果对复杂度的管理重视不够，或对多品牌战略对运营体系造成的挑战思想准备不足，那完全有可能是品牌越多企业的盈利能力越差。
而极端的例子便是通用汽车在北美的多品牌战略——其旗下品牌一度多达九个！
过多的品牌不仅没有帮助通用提高效率，反而成了制肘通用发展的锁链，无怪乎削减多余品牌成了通用破产重组计划中最早实施的节省成本关键举措之一。
【三、实施多品牌战略的四个关键成功要素】
综上所述，要成功实施多品牌战略，有一些条件是必须的。
首要条件是要有足以维持持续发展的规模。
根据科尔尼公司对北美市场公开信息的分析，每增加一个车型品牌将对企业产生每年约3亿美金(约20亿人民币)的额外经营成本。
假定支持一个伞形品牌需要至少二款车型即二个车型品牌，则每增加一个新的品牌必须要保证能创造至少60亿人民币的经营毛利才能保本。
假设产品的平均售价为10万元而平均经营毛利为30％，则意味着企业必须要维持至少每年20万辆以上的销量才足以支持一个品牌的发展。
第二要素是精准的市场定位。
多品牌在定位上的错位不仅会误导用户，也会造成内部运作的相互倾轧，结果是企业不但没有能做大市场，反而因为用户选购了同企业类似档次产品中相对更廉价的替代产品，而稀释了企业价值。
这里说的市场定位不仅仅是指企业的品牌宣传推广，更重要的是客户通过使用产品所获得的体验，包括产品本身的性能以及客户服务都要形成真正的差异化，以使消费者各得其所。
（关于这一点有一个最简单的测试问题：“在资源共亨的基础上，对不同品牌的产品是否应当采用完全一样的产品质量标准和服务标准?”)。
第三便是精心设计的多品牌应链战略。
多品牌战略对企业内部运营的挑战是非常严峻的，完善的多品牌运营战略必须要明确从产品研发直到产品营销、渠道管理和服务体系一系列的要素组合还是独立的问题，并且在成本的控制与品牌体验差异化之间寻求最佳平衡。
这里既有流程的分与合的问题，也有组织和责权的分与合的问题；
既有资源配置的优化问题，也有业绩考核的比重问题。
最极端的情况是多品牌直接导致了企业资源的大量重复和浪费，最终使各品牌丧失了成本竞争力。
第四个成功要素是企业驾驭复杂度的能力。
这里不仅仅是指企业需要管理由于品牌多元化而产生的产品复杂度（如零部件品类和编号的大量增加），更包括由于品牌多元化造成的企业组织多中心化而带来的一系列问题。
随着品牌的多元化和产品及市场本身的多元化，未来的产品线随之变得更为复杂和庞杂。
这一方面对信息系统的管理能力和容错程度提出的非常高的要求，另一方面更要求企业具有前瞻性的规划能力来控制复杂度问题的无限扩大以及由此造成的成本的飞升。
这一点对我国汽车企业尤其重要，因为我们的企业长期以来并未对复杂度管理问题形成足够的重视。
【四、给我国汽车企业的建议】
用一个简单的划分方法，便可将今天的我国汽车企业划分为已经（主要是指在乘用车领域）采用了多品牌战略的和尚未采用多品牌战略的两个组团。
对于尚未进入多品牌时代的企业，我的建议比较简单，那便是先“深挖”目前的市场，“广积”旗下主品牌的资源，“缓称”多品牌之“王”。
至于已经率先进入了多品牌时代的我国汽车企业，既然现在放弃多品牌已非选择，便只有坚定地走下去这一条路了。
但在如何使这既定的多品牌战略能够成功的问题上，仍然会存在着不同的道路选择：
关键的问题是选择多品牌齐头并进还是先集中优势资源于某一品牌将其做大做强。
笔者的建议自然是后者，理由除了上述的论据外，现实的考虑便是目前中国汽车企业的平均规模和资源也远未达到了可以随心所欲地同时支持多个品牌的地步。
至于那些暂时不主推之品牌，不妨让其成为“概念”品牌，先做好规划和市场占位，待企业主力品牌站稳后且资源充足时再从容推出不迟。
若是多品牌已成离弦之箭不得不发，则依笔者有限的观察，目前大多数企业需要补的是内务课而不是市场课。
因为决策当初便没有精算成本——当务之急是厘清思路，尽快确定多品牌的运作体系的策略并在复杂度管理和成本控制上拿出具体的举措。
回顾过去五十多年我国汽车行业的发展历程，我们欣喜地看到了一个新时代正在来临。
今天的华国汽车企业无疑比以往任何时候都更成熟和更何信心，而随着我国不可避免地成为世界第一大汽车市场，我国汽车企业登上世界汽车舞台也只是个时间问题。
今后的5-10年是十分关键的，发展速度将决定未来的成功与否。
事实一再证明，如果没有捷径，那么少走歧路便是快。
惟愿我国的汽车企业在多品牌之道上一路顺风！
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沈笑夫继续答题：
第三个误区是，以为用多品牌来替代原先的弱势品牌便可以让企业有一个新的开始，而不用去清理原来的历史包袱，这种想法未免过于天真。
所有的品牌都有其发展的历史沿革，回顾起来所有今天的强势品牌都是发端于一个弱小的开始，虽然它们一开始的目标客户和首款产品各不相同，但是鲜有因为简单换名而成功的。
相反，成功的品牌都是在持之以恒的改进后才有了今天。
再以韩国的现代汽车为例，当年现代汽车的品牌在北美市场曾经因为产品质量问题而名誉扫地。
但韩国人并没有打退堂鼓更没有换品牌，而是在产品质量上下大力气整改，以求彻底改变消费者对其品牌及产品的印象。
在连续多年在北美市场的消费者质量评比中名列前茅后，现代汽车的辛苦耕耘终于有了收获。
在北美市场整体疲软的2009年上半年，现代汽车一枝独秀，成为了唯一一家销售和市场份额都增加的外国汽车企业。
第四个误区是，认为多品牌是快速提高销售收益的捷径。
这个假设是认为多品牌战略可以在维持成本不变或略微提高的基础上，通过多品牌运作来覆盖更宽泛的市场从而获得更高的销售收入。
从理论上说，多个品牌固然可以比单一品牌覆盖更多的细分市场。
但是假如据此就认为，多品牌的单位运营成本一定比单一品牌的单位运营成本低，则是犯了简单化的错误。
这里往往容易被忽视的便是企业组织由于多品牌运作而导致的复杂度大幅提升的问题，以及由于这个问题而导致的企业运营成本的大幅提高风险。
尽管从理论上说，通过在供应链各环节的资源共享和服务共享，以及产品平台的共享等措施有可能提供潜在成本节约的空间。
但如果对复杂度的管理重视不够，或对多品牌战略对运营体系造成的挑战思想准备不足，那完全有可能是品牌越多企业的盈利能力越差。
而极端的例子便是通用汽车在北美的多品牌战略——其旗下品牌一度多达九个！
过多的品牌不仅没有帮助通用提高效率，反而成了制肘通用发展的锁链，无怪乎削减多余品牌成了通用破产重组计划中最早实施的节省成本关键举措之一。
【三、实施多品牌战略的四个关键成功要素】
综上所述，要成功实施多品牌战略，有一些条件是必须的。
首要条件是要有足以维持持续发展的规模。
根据科尔尼公司对北美市场公开信息的分析，每增加一个车型品牌将对企业产生每年约3亿美金(约20亿人民币)的额外经营成本。
假定支持一个伞形品牌需要至少二款车型即二个车型品牌，则每增加一个新的品牌必须要保证能创造至少60亿人民币的经营毛利才能保本。
假设产品的平均售价为10万元而平均经营毛利为30％，则意味着企业必须要维持至少每年20万辆以上的销量才足以支持一个品牌的发展。
第二要素是精准的市场定位。
多品牌在定位上的错位不仅会误导用户，也会造成内部运作的相互倾轧，结果是企业不但没有能做大市场，反而因为用户选购了同企业类似档次产品中相对更廉价的替代产品，而稀释了企业价值。
这里说的市场定位不仅仅是指企业的品牌宣传推广，更重要的是客户通过使用产品所获得的体验，包括产品本身的性能以及客户服务都要形成真正的差异化，以使消费者各得其所。
（关于这一点有一个最简单的测试问题：“在资源共亨的基础上，对不同品牌的产品是否应当采用完全一样的产品质量标准和服务标准?”)。
第三便是精心设计的多品牌应链战略。
多品牌战略对企业内部运营的挑战是非常严峻的，完善的多品牌运营战略必须要明确从产品研发直到产品营销、渠道管理和服务体系一系列的要素组合还是独立的问题，并且在成本的控制与品牌体验差异化之间寻求最佳平衡。
这里既有流程的分与合的问题，也有组织和责权的分与合的问题；
既有资源配置的优化问题，也有业绩考核的比重问题。
最极端的情况是多品牌直接导致了企业资源的大量重复和浪费，最终使各品牌丧失了成本竞争力。
第四个成功要素是企业驾驭复杂度的能力。
这里不仅仅是指企业需要管理由于品牌多元化而产生的产品复杂度（如零部件品类和编号的大量增加），更包括由于品牌多元化造成的企业组织多中心化而带来的一系列问题。
随着品牌的多元化和产品及市场本身的多元化，未来的产品线随之变得更为复杂和庞杂。
这一方面对信息系统的管理能力和容错程度提出的非常高的要求，另一方面更要求企业具有前瞻性的规划能力来控制复杂度问题的无限扩大以及由此造成的成本的飞升。
这一点对我国汽车企业尤其重要，因为我们的企业长期以来并未对复杂度管理问题形成足够的重视。
【四、给我国汽车企业的建议】
用一个简单的划分方法，便可将今天的我国汽车企业划分为已经（主要是指在乘用车领域）采用了多品牌战略的和尚未采用多品牌战略的两个组团。
对于尚未进入多品牌时代的企业，我的建议比较简单，那便是先“深挖”目前的市场，“广积”旗下主品牌的资源，“缓称”多品牌之“王”。
至于已经率先进入了多品牌时代的我国汽车企业，既然现在放弃多品牌已非选择，便只有坚定地走下去这一条路了。
但在如何使这既定的多品牌战略能够成功的问题上，仍然会存在着不同的道路选择：
关键的问题是选择多品牌齐头并进还是先集中优势资源于某一品牌将其做大做强。
笔者的建议自然是后者，理由除了上述的论据外，现实的考虑便是目前中国汽车企业的平均规模和资源也远未达到了可以随心所欲地同时支持多个品牌的地步。
至于那些暂时不主推之品牌，不妨让其成为“概念”品牌，先做好规划和市场占位，待企业主力品牌站稳后且资源充足时再从容推出不迟。
若是多品牌已成离弦之箭不得不发，则依笔者有限的观察，目前大多数企业需要补的是内务课而不是市场课。
因为决策当初便没有精算成本——当务之急是厘清思路，尽快确定多品牌的运作体系的策略并在复杂度管理和成本控制上拿出具体的举措。
回顾过去五十多年我国汽车行业的发展历程，我们欣喜地看到了一个新时代正在来临。
今天的华国汽车企业无疑比以往任何时候都更成熟和更何信心，而随着我国不可避免地成为世界第一大汽车市场，我国汽车企业登上世界汽车舞台也只是个时间问题。
今后的5-10年是十分关键的，发展速度将决定未来的成功与否。
事实一再证明，如果没有捷径，那么少走歧路便是快。
惟愿我国的汽车企业在多品牌之道上一路顺风！
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